Depuis la loi Pacte, l’article 1833 du Code civil impose de gérer une société « en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». L’article 1835 permet d’inscrire une raison d’être dans les statuts. Ces deux dispositions créent un lien juridique direct entre la raison d’être d’une entreprise et ses piliers de la RSE, mais la plupart des organisations traitent encore ces deux sujets dans des silos séparés.
Raison d’être et piliers de la RSE : un risque d’incohérence juridique
Formuler une raison d’être sans la confronter aux enjeux RSE identifiés par l’entreprise pose un problème concret. Si les statuts affichent un engagement environnemental mais que l’analyse de matérialité révèle des risques sociaux majeurs non couverts, l’écart entre la ligne statutaire et les risques réels devient opposable.
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Ce décalage n’est pas théorique. Avec l’entrée en application de la directive CSRD, les entreprises soumises au reporting de durabilité doivent décrire leur modèle d’affaires, leurs impacts et leurs risques selon le principe de double matérialité. La raison d’être, si elle figure dans les statuts, devient un élément que les auditeurs peuvent confronter aux données extra-financières publiées.
En d’autres termes, une raison d’être déconnectée de la matérialité des enjeux RSE n’est plus seulement un problème de communication. Elle expose l’entreprise à une contradiction documentée entre ce qu’elle déclare et ce qu’elle mesure.
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Double matérialité : le filtre qui relie engagement et piliers RSE
L’exercice de double matérialité, rendu obligatoire par la CSRD pour les entreprises concernées, constitue le point de jonction opérationnel entre raison d’être et responsabilité sociétale. Il oblige à identifier deux choses simultanément : l’impact de l’entreprise sur son environnement (matérialité d’impact) et l’impact des enjeux environnementaux et sociaux sur la performance financière de l’entreprise (matérialité financière).
Comment ce filtre structure l’articulation
Les piliers de la RSE, qu’on les décline en trois axes (environnemental, social, gouvernance) ou en sept questions centrales selon la norme ISO 26000, couvrent un périmètre large. La double matérialité force un tri. Elle permet de déterminer quels piliers RSE sont réellement significatifs pour une organisation donnée, compte tenu de son secteur, de sa chaîne de valeur et de ses parties prenantes.
La raison d’être devrait refléter les enjeux identifiés comme doublement matériels. Une entreprise industrielle dont l’analyse de matérialité pointe les émissions de gaz à effet de serre et la sécurité des travailleurs comme enjeux prioritaires ne peut pas formuler une raison d’être centrée uniquement sur l’innovation technologique sans mentionner ces responsabilités.
- Cartographier les enjeux RSE selon les référentiels reconnus (ISO 26000, ESRS de la CSRD) avant de rédiger ou réviser la raison d’être
- Classer ces enjeux par niveau de matérialité financière et d’impact pour identifier ceux qui méritent d’apparaître dans la formulation statutaire
- Vérifier que chaque pilier RSE prioritaire trouve une traduction, même indirecte, dans la raison d’être adoptée par l’entreprise
Gouvernance RSE et raison d’être : qui arbitre la cohérence ?
La question de l’articulation entre piliers RSE et raison d’être se joue aussi dans la gouvernance. Beaucoup d’entreprises confient la rédaction de la raison d’être à la direction générale ou au conseil d’administration, tandis que le déploiement des piliers RSE relève d’une direction dédiée ou d’un comité transversal.
Sans instance commune pour arbitrer, les deux démarches divergent progressivement. La raison d’être reste figée dans les statuts, alors que la stratégie RSE évolue au fil des analyses de matérialité, des nouvelles réglementations et des attentes des parties prenantes.
Les retours terrain divergent sur ce point. Certaines organisations intègrent un comité RSE au conseil d’administration, ce qui permet de réviser la raison d’être à la lumière des indicateurs extra-financiers. D’autres maintiennent une séparation nette, au risque que la raison d’être devienne un texte décoratif déconnecté des engagements réels.
Le rôle du management intermédiaire
L’articulation ne se joue pas uniquement au sommet. Les managers opérationnels traduisent les piliers RSE en actions concrètes au quotidien. Si la raison d’être n’est pas formulée de manière à guider ces arbitrages, elle reste lettre morte. Un pilier RSE sans ancrage dans la raison d’être perd sa légitimité managériale.
Indicateurs RSE et raison d’être : mesurer ce qu’on promet
Le dernier maillon de l’articulation concerne la mesure. Une raison d’être qui affirme un engagement environnemental ou sociétal appelle des indicateurs capables de documenter la réalité de cet engagement.
Les normes ESRS de la CSRD imposent des indicateurs précis pour chaque thématique de durabilité. Si la raison d’être d’une entreprise mentionne la contribution au développement des territoires, les indicateurs RSE associés doivent couvrir l’emploi local, les achats responsables ou l’impact communautaire, selon ce que l’analyse de matérialité a retenu.
- Associer chaque formulation de la raison d’être à un ou plusieurs indicateurs extra-financiers mesurables et publiés dans le rapport de durabilité
- Réexaminer la raison d’être lors de chaque cycle de reporting pour vérifier que les indicateurs RSE prioritaires restent alignés avec le texte statutaire
- Documenter les écarts éventuels entre les ambitions affichées et les résultats mesurés, conformément au principe de transparence de la gouvernance responsable
L’alignement entre raison d’être et piliers RSE ne se vérifie pas dans un texte, mais dans les données publiées. Les parties prenantes, investisseurs, salariés et donneurs d’ordre publics disposent désormais des outils réglementaires pour comparer les promesses aux résultats. À partir d’août 2026, les clauses RSE dans les marchés publics renforceront encore cette exigence de cohérence documentée entre ce qu’une entreprise déclare être et ce qu’elle démontre faire.
